Skal en leder som utsettes for kritikk ta ansvar ved å gå av, eller bli i sin stilling for å rette opp det som er galt?

Dette var tema på dagens frokostmøte, som ble arrangert i anledning av at Minerva nå er kommet med et nytt nummer, der temaet er ansvar.

Denne gangen deltok jeg selv i panelet, sammen med Harald Norvik, som snakket om hva det vil si å ha lederansvar, og Hanne Skartveit, som særlig var opptatt av Stoltenbergs håndtering av 22.julikommisjonens rapport, noe jeg har skrevet om før, bl.a. her. Norvik har for øvrig også skrevet en meget god artikkel i Minerva om ledelse, ansvar og konsekvens – som kanskje, svært kort, kan oppsummeres slik:

Annonsørinnhold

Ekstra hyggelig pris: Julekalenderne mannfolk ønsker seg

Ledelse er å ta ansvar for å oppnå gode resultater på en god måte. En toppleder er ansvarlig for alt som skjer i virksomheten, og dette totalansvaret kan ikke delegeres bort. Oppgaveansvar, derimot, delegeres bort. Andre ledere i organisasjonen har ansvaret for sin del av virksomheten, men også et medansvar for helheten. Og: Ansvarliggjøring krever konsekvens, dvs. at det har konsekvenser om man oppnår gode eller dårlige resultater. I verste fall kan konsekvensen være at man må gå av.

Hel- og deleide statlige selskaper er ikke en del av staten som juridisk person. Derfor er det helt særegne lover, regler og prosedyrer for hvordan regjeringen eller statsrådene har anledning til å øve innflytelse på disse selskapene. Det er dette som blir diskutert når Kontroll- og kontitusjonskomiteen diskuterer Trond Giskes og Nærings- og handelsdepartementets forhold til valg av styremedlemmer i de hel- og deleide statlige selskapene: Har Giske og NHD fulgt de prosedyrer som kreves vis a vis selskaper som ikke er del av staten som juridisk person?

I mitt innlegg på frokostmøtet snakket jeg om den andre delen av statsforvaltningen, nemlig den delen som også er del av staten som juridisk person, dvs. at de – medmindre det foreligger et eksplisitt unntak – er underlagt statsrådens instruksjonsrett og har lojalitetsplikt. I denne delen av forvaltningen er det ca. 225 forvaltningsorganer (inklusive departementer og direktorater), over 260.000 ansatte og i underkant av 300 toppledere, som inngår i statens særskilte lederlønnssystem.

Denne delen av statsforvaltningen er naturligvis svært viktig for ethvert moderne demokrati. Vi ønsker oss en effektiv, kompentent, demokratisk, ukorrupt og tillitvekkende forvaltning. Stort sett har vi jo også det, men de siste par årene har også gjort det klart at ikke alt er slik vi ønsker at det skal være.

Siden en god statsforvaltning er så viktig, skulle man tro at også forvaltningspolitikken ble ansett som viktig. Forvaltningspolitikk handler nemlig om hvordan vi skal styre og styre i staten for å få gjennomført det Stortinget har bestemt. Men merkelig nok er ikke det tilfellet: Forvaltningspolitikken omfattes med svært liten politisk interesse og er dessuten et faglig svakt felt. Det departementet som har ansvaret for forvaltningspolitikken, og som for tiden heter Fornyings-, adminsitrasjons- og kirkedepartementet, har dessverre liten faglig tyngde – og det er bl.a. dette vi ser resultatene av nå.

Etter min mening er nemlig 22.julikommisjonens rapport ikke bare en dom over det som gikk galt i forbindelse med terroraksjonen i regjeringskvartalet og på Utøya – det er også en generell beskrivelse av problemer i forvaltningen. Det dreier seg bl.a. om:

• Svak gjennomføringskraft eller implementeringsevne i deler av forvaltningen.
• Dårlig kommunikasjon og mangel på tillit mellom embetsverket og politisk ledelse.

 Det er vanskelig å bevise at det er blitt verre de senere år, men mange i forvaltningen hevder det – og  det rapporteres også om enkelte andre uheldige utviklingstrekk, som f.eks.

• Større grad av rolleblanding mellom politisk ledelse og embetsverk, hvilket fører til at fagligheten er satt under press.
• Større maktkonsentrasjon i regjeringsapparatet.
• Mer kortsiktighet i arbeidet, hvilket fører til at grundigheten er satt under press.
• Kontrollregimer og medier som skaper en fryktkultur, som fører til mer kvalitetssikring på tvers og mer ansvarstransportering oppover.

Den desidert viktigste årsaken til at det er blitt slik er for mye svak og slapp ledelse som ikke er ledsaget av konsekvens.

Det har ingenting med menneskene og eller deres kvaliteter å gjøre – men med systemet: Ledelse har ikke vært tilstrekkelig prioritert i forvaltningen.

Ledelse i store deler av offentlig sektor er fortsatt et ganske nytt fenomen. Det er fortsatt ikke anerkjent av alle – jfr bl.a. debatten som i disse dager foregår i DN om ledelse ved universitetene. Ledelse i forvaltningen er dessuten lite studert, og det er, ikke minst, undervurdert. Det er en rekke spesielle og komplekse sider ved det å lede i forvatningen som kunne kreve langt større oppmerksomhet enn det tradisjonelt har fått:

• Større ansvarsuklarhet 
• Oftere konflikt mellom fagprofesjoner og ledelseskultur
• Ofte en allmøte- og forhandlingskultur med “omkamper” etter at beslutninger er tatt
• Mer uklare lojalitetsbånd
• Uklare mål
• Mangel på gode styringsverktøy
• Disincentiver (f.eks. når dårlige resultater belønnes)
• Ofte svak rekrutterings- og derekrutteringspolitikk 
• Svak personalpolitikk
• Lite velutviklet lederpolitikk – som fører til at vi ofte ser mye ansvarstransportering, beslutningsvegring, ekstrem vektlegging av det formelle ansvarsområdet fremfor å se helheten, liten bruk av lederlønnssystemet og liten bruk av mulighetene til omplassering og oppsigelse, som imidlertid også er vanskelig pga et mye sterkere oppsigelsesvern i offentlig enn i privat sektor.

Hvem har ansvaret for at det har blitt slik?

Alt dette skjer under noens ledelse – nemlig den politiske ledelsen. Men de øverste lederne, statsrådene, velges i stor grad uten at det skjeles til ledererfaring eller lederkompetanse og blir veldig ofte bedømt bare pga av ytre faktorer, såsom synlighet, medietekke, tilsynelatende handlekraft osv – mens det er liten interesse for hva de får gjort internt. Men faktum er at gjennomføringskraften og evnen til korrekt saksbehandling også er svært avhengig av departementets politiske ledelse. Derfor er det på tide å anerkjenne hvor krevende det er å lede et departement på en god måte.

Et annet stort problem, som har sammenheng med dårlig ledelse, er svak samordning. Dette er det et politisk ansvar å gjøre noe med. Forvaltningen er organisert slik at det nesten pr definisjon er umulig å komme frem til løsninger når ulike departementer eller sektorer har forskjellige interesser. Men fordi også den politiske ledelsen, dvs. regjeringen, ofte ikke makter å skjære igjennom innenfor rimelig tid, trengs det antagelig frister og prosedyrer for samordning.

22.julikommisjonen sa at hovedproblemet var “ledelse, holdninger og kultur”, og at det “haster med tiltak”. Så langt har ikke jeg sett noen tiltak eller debatt av betydning som kan bøte på disse problemene. Tvert om er det nok mange som mener at forsiktighets- og fryktkulturen bare har tiltatt og at handlekraften har blitt enda mer redusert.

Etter min mening trenger vi et program for å styrke ledelsen i forvaltningen – gjerne i partnerskap med privat sektor og universitets- og høyskolesektoren. Vi må utvikle en ledelseskultur der det er lov å feile – mer enn tilfellet er i dag, men samtidig en kultur der store og alvorlige feil som følge av slapp oppfølging må få konsekvenser – mer enn tilfellet er i dag.