På Twitter stilte jeg i går spørsmål om hva slags opplæring Jens Stoltenberg gir sine statsråder og statssekretærer.

Det førte til mange reaksjoner og spørsmål, bl.a. om hvordan systemet egentlig er: Får statsråder opplæring, og hvem har i så fall ansvaret for det?

En statsrådspost er et ombud, ikke en jobb, selv om mange snakker om det som om det er en vanlig jobb. Men at det er et ombud – altså et verv – er viktig å huske av minst to grunner:

For det første kan det kanskje få statsråder til å opptre med mer ydmykhet og respekt overfor den rollen de har. Selv liker jeg ikke at statsråder snakker så mye i jeg-form, om “mitt” departementet, om “mitt” budsjett osv., som om det er noe de selv eier eller har makten over alene. De utfører tross alt bare et oppdrag på vegne av oss alle, og de gjør det så lenge de har vår tillit.

For det andre kan det minne oss om noe av det unike ved det å være statsråd. I praksis innebærer jo ombudsrollen at man også har en svært viktig og krevende lederoppgave. Man skal lede sin egen politiske ledelse, man skal lede departementet (dog i stor grad fritatt for en del administrative og personalpolitiske oppgaver) og underliggende etater, og man har som regel også mange andre formelle og uformelle lederoppgaver – vis a vis partiet, stortingsgruppen(e), den sektoren man bestyrer, opinionen osv.

Flere av disse lederoppgavene skiller seg ikke så mye fra mange andre lederoppgaver i samfunnet. Men det som skiller dem, er måten man bli rekruttert på og de kvalifikasjonene som blir vektlagt. Ved rekruttering til andre lederstillinger er det som regel omfattende prosesser, bl.a. for å sjekke kandidatenes lederegenskaper og kompetanse for øvrig. Når man blir statsråd, er det mange andre forhold som teller: Man skal være en dyktig politiker, naturligvis, og man må bidra til å dekke behovet for balanse når det gjelder kjønn, geografi, alder mm. Om man har erfaring med å lede store og nokså komplekse organisasjoner blir ofte ikke vektlagt.

Vi har hatt mange statsråder i Norge med liten eller ingen ledererfaring av betydning. Og embetsverkene merker godt forskjellen: De merker med en gang om de får en statsråd med ledererfaring eller ikke – og de foretrekker nok det første.

Får man en statsråd uten skikkelig ledererfaring, vil departementet gjøre alt det kan for å hjelpe statsråden til å håndtere oppgaven. Den norske sentralforvaltningen er nemlig svært lojal og vil stort sett alltid gjøre sitt beste for å gjøre statsråden god.

Men – det er en grense. Tradisjonelt har det eksistert en form for servilitet i embetsverkets møte med dårlige statsråder. Innstillingen har vært at statsrådene pr definisjon er gode og har rett til å være slik de vil, og at det er uhøflig og ukorrekt å forsøke å “oppdra” statsråden til å løse oppgaven på en annen måte. Statsråden er jo sjefen.

Selv har jeg i flere sammenhenger (siden jeg en gang for lenge siden var statsråd for forvaltningen og begynte å interessere meg for dette) gjort meg til talsperson for at man bør se mer pragmatisk og fleksibelt på dette: Ferske statsråder bør tørre å innrømme at de mangler erfaring og trenger hjelp – og embetsverket bør tørre å tilby slik hjelp. Dette skjer nok også nå litt mer enn før, men neppe i tilstrekkelig grad. Og det vil typisk være de statsrådene som trenger minst hjelp, og som derfor også har den beste selvfølelsen og selvtilliten, som ber om mest hjelp. De som trenger det mest, spør kanskje minst.

En statsminister har selvsagt også ansvaret for å lære opp og gi råd til sine statsråder – og å støtte og hjelpe dem når de trenger det. Og alle statsministre gjør dette på sin måte. Jan P. Syse, f.eks., minnet statsrådene sine om at vi alltid måtte vite hva som lå i inn-kurven og dessuten huske å ta tran :), mens Kjell Magne Bondevik, f.eks., utmerket seg som den kanskje eneste statsministeren så langt som førte jevnlige medarbeidersamtaler med sine statsråder, sågar innimellom ved å komme på besøk i vedkommende statsråds departement. Alle statsministre arrangerer nok også enkelte møter for statsrådene for å gi dem viktige råd på veien – og for at statsrådene skal utveksle erfaringer seg imellom.

Likevel: Jeg tror ikke det er nok. Uten at jeg vet nøyaktig hvordan Stoltenberg-regjeringen gjør det, har jeg inntrykk av at det fortsatt er for mange uerfarne statsråder som blir overlatt for mye til seg selv. Jeg tror det hadde vært lurt å innføre en liten “statsrådsskole”; en dag eller to på skolebenken sammen med erfarne embetsfolk og statsråder eller eks-statsråder med mer erfaring. Jeg tror også det hadde vært lurt om ferske statsråder får en mer erfaren statsråd som en slags mentor i en periode. Å lære av erfaring er viktig, fordi ingen, tross alt, kan fortelle hvordan en statsråd skal fylle rollen bare ved å fortelle om regler og rutiner. Til syvende og sist dreier det seg veldig mye om god dømmekraft – noe som for øvrig er en veldig undervurdert lederegenskap.

Statssekretærer handler på vegne av statsråden og har alle de samme fullmakter som statsråden har  – unntatt muligheten til å gå på Stortingets talerstol eller, slik det blir praktisert, å møte i regjeringen. Når statssekretærer fatter beslutninger eller undertegner brev er det altså jevngodt med at statsråden gjør det, og dermed er det selvsagt like viktig at statssekretærer går på “skole” – enten i regi av sin egen statsråd og/eller i regi av Statsministerens kontor (SMK). På SMK er det alltid en statssekretær – nå statsråd – som har samordningsfunksjonen vis a vis statssekretærene. Politiske rådgivere har en annen rolle og kan ikke fatte beslutninger på vegne av statsråden.

Er alt dette viktig? Tydeligvis ikke viktig nok til at det blir tatt så veldig alvorlig, men jeg syns man bør ta det mer alvorlig. Det sløses nemlig veldig med ressursene når en statsråd ikke makter å fylle rollen. Da gjøres det lett feil, men kanskje viktigere: Man får ikke gjort det man skal.

I alle regjeringer fins det statsråder som er dårlige ledere – og det er ikke nødvendigvis de som “gjør det dårlig” utad. Pressen bedømmer som regel statsråder kun fra utsiden og har generelt svært liten kunnskap om statsrådene som ledere.

Men hva er de typiske feilene en dårlig statsråd gjør internt?

En typisk feil er at statsråden og eventuelt hele politisk ledelse isolerer seg i forhold til departementet, slik at informasjonen og kommunikasjonen mellom statsråden og embetsverket blir for dårlig. En effekt av det er at departementet ikke vet hva statsråden vil, eller hva han eller hun tenker, hvor sakene står osv.

En annen typisk feil er at medlemmene av politisk ledelse ikke er tilstrekkelig samkjørt, slik at embetsverket får sprikende signaler, eller det tas beslutninger som ikke statsråden kan stå inne for uten at embetsverket har muligheten til å vite det sikkert eller gjøre noe med det.

En tredje typisk feil er at statsråden ikke greier å formulere et program for hva han eller hun ønsker å oppnå i sin statsrådstid.

En fjerde typisk feil er at statsråden ikke tør å stille åpne og “dumme” spørsmål om alt han eller hun lurer på, dvs. utnytte den enorme kompetansen som finnes i departementet og all den hjelpen man kan få.

En femte feil er ikke å respektere forvaltningens integritet, dvs. behovet for å følge saksbehandlingsregler og god forvaltningspraksis – og lytte til råd og begrunne eventuell uenighet på en måte som begge parter kan leve med.

Så for å oppsummere: Lederegenskaper bør kanskje tillegges større vekt når man rekrutterer statsråder. Men siden statsrådsrollen er unik og ikke alle kan ha så omfattende erfaring, bør man vurdere en mer systematisk opplæring av nye statsråder.  Blant de tingene de bør lære, er at de må ha en åpen arbeidsstil vis a vis departementet, og at de må respektere forvaltningens viktige rolle og oppgaver i et demokrati.